管理创新

MANAGEMENT INNOVATION

洗煤厂:让出“力”者得“利”

发表时间 2019-02-27 14:59:05发表编辑 zc


 

上党地区的老百姓,常常用“你真是个受才”来形容那些苦干、实干的老实人,也有一种说法叫“吃力不讨好”。我矿洗煤厂的郭艳斌大抵就是这类人,确实“能受”,但以前真不见得挣得比别人多。

但最近却有了“例外”,和郭艳斌一样,那些以前只知道“受”的伙计,如今不仅得到了全厂的正面肯定,而且还实实在在得了“利”。就连郭艳斌的徒弟李白云也跟着“沾了光”,仅218日一天,他们“师徒”共同认购的“原煤系统皮带紧固螺栓注油”和“制作1707挡煤皮压板”任务,完成质量高,厂部给予“收购”,一个班下来,白云比以往多挣了20分,见到了“真金白银”。白云告诉记者,这在以往,这活干肯定还得干,但这多出来的20分是没有的。

改革创新、奋发有为大讨论活动开展以来矿将大讨论活动与推进内部市场化管理相结合,通过优化管理流程,有效降低成本,提升管理质效促进活动开展。但如何打破既有的固化思维,真正发挥市场的“杠杆作用”,将“员工主体”的个人能力、工作效率“最大化”,在达到“干得多挣得多、干得少挣得少、没有干没有得”效果的同时,为矿高质量、高效益、高品位发展凝心聚力,一直是基层各单位深化“改革创新、奋发有为”活动,提升企业管理质效的方向。

洗煤厂创新实施的是一项怎样的“市场化”机制呢?又是怎么运行的呢?又会产生什么样的“化学反应”呢?

这一切源于洗煤厂在原有内部市场化机制的基础上,创新实施的《双倍倒扣考核制》,这也是洗煤厂整个市场化管理链条中的补充和完善。

细细剖析洗煤厂的“内部市场化”机制,不难发现有以下几个关键环节,首先洗煤厂将个人工作量,设备配件,以及各种消耗指标,在充分调研的基础上,参考市场价格信息、内部管理成本、实际使用价值,对每一项工作内容、指标消耗、劳动获得等都作了“可量化标定”,以明确“市场价格”。然后所有车间、所有岗位、所有职工分别对照工作内容和“市场价格”进行材料消耗收购、生产任务收购、检修任务收购,以此来衡量最终的“所得”。

材料消耗收购,主要针对车间主体,根据近几年各车间材料消耗的平均水平进行界定,然后进行一个数值的量化、划分、拨付,每月厂部要对每个车间“采购”按拨指标进行“收购”。生产任务收购,主要针对员工主体,每月厂部给出一个吨煤收购单价,然后每一位员工用岗位系数乘以当班产量,再乘以收购单价,就可以得出当班“收入”。检修任务收购,主要针对检修班组人员,按照每项检修项目的技术含量高低、工作量大小,劲厂市场化管理领导组综合评定,给出市场收购价,检修班整体“认购”后,参与检修人员再结合自身技能水平、专业水平具体“认购”检修任务,挣多挣少,一目了然。

同时,为从根本上最大限度避免出现“只图这顿吃饱,不管下顿在哪”的消极影响,洗煤厂特别补充实施了《双倍倒扣考核制》,具体来讲,就是无论是车间、个人在对工作量进行“认购”后,还要对“认购”的工作任务实行“责任追溯制”和“质量认证制”,对工作任务完成质量不符合标准的,或者是质量较差的,实行“无理由退货”,并且要以“认购”时的价格,处于双倍处罚,以此进行责任倒逼。

《双倍倒扣考核制》的实施,不仅实现了从源头、过程,到结果的管理,同时还从重结果、管结果向管得了结果、管得住结果进行管理延伸。制度实施以来,“挣多挣少不一样,挣多挣少靠本事,能不能挣上凭质量,凭责任”的价值引领逐渐成为全厂的共识,也直接倒逼员工“学技术、讲担当、有作为”风气的养成。制度的实施,还打破了“大锅饭平均分配”的格局,形成了干得多挣得多,干得好挣得多的差异化分配局面,洗煤厂的效益、效率显著提升,职工的幸福感、获得感油然而生。

牛小科  王海珊  常慧玲